卫浴产品 的不断升级，卫浴企业 要注重卫浴品牌 的建设是很重要的，十几年前，王老吉还是两广地区一家用中草药熬制凉茶的饮料厂。从2002年的1.8亿元销售额到2006年40亿元的蹿升，2008年汶川地震捐助中更堪称品牌公关建设巅峰之作，用火箭速度来形容品牌发展一点不为过。

　　谁都想自己的企业成为 “百年老号”。中国企业最初的愿景是要做大，因此，中国经济走向了制造业的规模膨胀之路，然而，替发达国家做代工赚取微薄利润的经历，让中国企业家意识到应该做强。只有大规模才能迅速实现利润累积，而只有强才能将“大”带来的优势发扬光大，持续不断的超越对手，提升自我。

　　1972年，杰克·特劳特和阿尔·里斯提出定位理论 。“定位”最核心的思想是区□市场聚焦经营，任何一个品牌产品、服务或企业都必须在目标受众的心中占据一个特定位置形成有利于竞争者的价值并维护好自己的经营焦点。“定位”理论被誉为有史以来影响美国最大的商业观念。

理论贯穿实际 陶瓷卫浴品牌战略起跑新实现

　　然而，商海瞬息万变、竞争态势今非昔比，定位固然可以让品牌找到一个位置，却很难实现品牌跳跃式增长;定位可以让品牌在细分市场中找到栖身之地，但市场过度细分又束缚了品牌的市场规模和发展速度。

　　进入商业高速发展时期，经济学家提出了“插位”理论，插位是一种针对强势竞争对手的品牌营销战略，旨在通过巅覆性品牌营销，打破市场原有竞争秩序，突破后来者面临的营销困境，使后进品牌拓展壮大市场，快速赶超对手，进而成为市场引导者。

　　说起光明乳业，在10年前已经是中国乳制品行业的老大，当年他们聘请了一家国际著名咨询机构做战略规划，得出的结论是——上海是全国最大的牛奶消费市场，只要守住上海阵地，光明牛奶第一的位置就能稳固，基于这一判断，光明坚持巴氏鲜奶的区域市场策略，而蒙牛却发现了这个市场缝隙，并把握住了机会，选择低价优质的利乐包牛奶进军上海市场，事实证明，蒙牛的插位战略十分成功。

　　终端即产品到达消费者完成交易的最终端口。企业从产品的研发到原材料采购、生产、组装、包装、物流、分销，到广告宣传，这一切都只是铺垫，能否完成销售，实现从产品到商品创造价值，还要看终端。有调查显示，70%的购买决策是在现场做出的，广告把消费者带到终端，而能否实现最终销售，终端的表现至关重要;另一方面，终端也是品牌建设的重要场所。从这个角度讲，终端就是一个舞台，是一个剧场，让消费者在这里与产品、品牌实现互动，达成交流，体现到品牌魅力和价值。

　　一、终端战略升级选择什么样的终端战略

　　应该与企业发展规划、资源状况、营销方针和产品特点有效结合，1993年，可口可乐以4比1的汽水销售网点压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出对方7.5%，其关键在于百事可乐通过新型终端渗透进了肯德基必胜客，既提高了百事对零售市场的控制力，抢占了核心战略终端。（随着网络的发展，利用网络实现营销升级作为一项重要的策略，将为越来越多的企业采用）

　　二、硬终端升级

　　是指终端店门头、内部装潢、产品陈列等构成终端店视觉的形象，通过硬终端升级，可以使品牌更加时尚化、国际化、潮流化彰显产品品质，满足消费者的需求。

　　三、软终端升级

　　软终端主要是管理和营销人员素质，是比较难以量化考核的无形终端资源，主要包括二方面：一是包括店员的着装、素质、销售服务能力，二是终端商客感情维护，服务内容及质量，软终端提升非常重要，要提升管理服务水平，强化培训管理，要重视店员的礼仪风范、推销技巧，团队的管理与激励。加强终端的促销管理体系，此外，经常搞一些促销活动，也能够提高软终端效果。

　　马克思说，从产品到商品是一次惊险的跳跃，因为它实现的是产品的附加值。